Tuotekehitys ja tuotteen hinnoittelu ei saa tapahtua vain insinöörien ja taloushallinnon pöydillä. Insinöörit toki innovoivat, mutta myytäväksi tuotteeksi se muodostuu markkinoinnin pöydällä. Myös yrityksen kokonaisstrategialla on oma osuutensa tuotteen muodostumiseen.
Tarina: Juniorien urheiluseura osallistui kyläpäivään ja myi kojullaan lettuja. Lettujen päälle oli tarjolla normaalia sokeria, kermavaahtoa, mansikkahilloa, suklaaströsseleitä, vaahterasiirappia ja kinuskikastiketta sekä metsästä kerättyjä mustikoita. Naapurikojussa marttaseura myi omia lettujaan pelkällä sokerivaihtoehdolla.
Urheiluseuran lettujen ”ominaisuudet” olivat siis ylivertaiset ja lettujen hinta jokseenkin sama. Näin juniorien lettujen valmistamisen kustannukset nousivat niin korkeaksi, että katetta ei käytännössä ollut olemassa.
Valitettavasti juniorien itsensä paistamien lettujen laatu ei ollut lähelläkään marttaseuran paistoksia. Onneksi juniorien ikä oli marttaseuran laatua suurempi lisäarvovaltti.
Kyläläiset halusivat tukea lasten urheilutoimintaa hiukan enemmän, kuin mitä he halusivat syödä hyviä lettuja.
Katehinnoittelu on perinteinen tuotteen hinnoittelumalli ja se sopii hyvin suomalaiseen insinööriajatteluun. Ensin tehdään niin hyvä tuote kuin osataan ja sitten valmistuskustannusten päälle laitetaan kate.
Hiukan markkinalähtöisempi ajatus kääntää kuvion toisin päin. Ensin markkinatutkimus kertoo, mitä asiakas on valmis tuotteesta maksamaan ja sitten keksitään keino tuottaa se niin halvalla, että taskuun jää haluttu katteen osuus.
Kummassakin tapauksessa markkinan on oltava sellainen, että kaikkien tuotetta tarjoavien yritysten kaikki tuotteet menevät kaupaksi. Koska ostajan päätös ei lopulta tapahdu vain yhden myyjän mukaan, tarvitaan strategisempaa otetta.
Markkinan hyväksymä hinta ei muodostu pelkästään ostajan omasta maksuvalmiudesta, mutta myös kilpailijan alimmasta hinnasta. Vaikka oma tuote olisi täsmälleen tutkimusten toteamassa hintapisteessä, ostopäätös valuu kilpailijalle, jos tämän hinta on edullisempi.
Tällainen hintakilpailu saattaa huonoimmillaan synnyttää sen, että tuotetta kurjistetaan jotta hintaa saadaan aina vain alemmas ja alemmas. Se voi tapahtua pienentämällä pakkauskokoa ilman että hinta muuttuu. Tai jopa ihan lantraamalla viiniä vedellä.
Tuotekehitys lisäarvon kautta
Todennäköisesti parhaaseen tulokseen päästään lisäarvoa pohtimalla. Tuotteen lisäarvo muodostuu nimensä mukaisesti tuotteesta maksetun hinnan päälle. Lisäarvo on siis asiakkaan kokeman tuotteen arvon ja tuotteesta maksaman hinnan erotus.
Teorian mukaan asiakas valitsee tuotteen, jolla on suurin lisäarvo, vaikka se olisi kalliimpi kuin kilpailijan tuote.
Luonnollisesti tämä pitää sisällään seuraavat oletukset:
- asiakkaalla on varaa maksaa lisäarvosta
- asiakas uskoo lisäarvon olemassaoloon
Jos hilavitkuttimeen lisätään suristin, se saattaa nostaa tuotteen hintaa, mutta ei välttämättä tuotteen arvoa. Asiakkaan kokema lisäarvo siis supistuu. Ominaisuuksiltaan parempi tuote ei välttämättä automaattisesti tarkoita houkuttelevampaa tuotetta.
Yrityksen kannalta tuotteen parhaita ominaisuuksia ovat sellaiset, jotka nostavat asiakkaan kokemaa lisäarvoa, mutta eivät tuotteen kustannuksia.
Toisaalta joskus tuotteessa pitää olla jokin ominaisuus, vaikka asiakas ei sitä tosiallisesti ikinä käyttäisikään. Kysymys onkin nimenomaan koetusta arvosta eikä käytetystä arvosta.
Tuotekehitystiimin ei kannata koostua pelkistä insinööreistä ja koodareista. Tuotekehitys kuuluu olennaisella tavalla markkinoinnin pelikentälle. Jo ihan 4P-jaottelunkin mukaan.
Kun tämä ymmärretään, tuotteen kehittämisestä tulee strategisempi prosessi. Ei välttämättä enää tehdä niin hyvää kuin osataan, vaan ainoastaan riittävän hyvä.
Lisäarvosta ”vajaakustannuksiin”
Hinnoittelun strategisen ulottuvuuden toisessa päässä on tuotteen luomiseen liittyvät kustannukset.
Teollisuustuotteen raaka-ainekustannukset on helppo ymmärtää, mutta sielläkin on myös abstrakteja kustannuksia työstä ja kiinteistä kuluista. Palvelutuotteen tai asiantuntijapalvelutuotteen luomisen kustannukset voivat olla kokonaan abstrakteja.
Viime aikoina on tapahtunut paljon sitä, että yritykset ovat siirtäneet kasvaneet materiaalikustannukset suoraan tuotteen hintaan. Sitten on luotettu siihen, että tuotteen ja yrityksen asiakaspito riittää.
Osa yrityksistä on pidättäytynyt hinnankorotuksilta lähes martyyrimäisellä asenteella ja muistaneet myös viestiä siitä. Mikäli yritys ei tee kustannusrakenteisiinsa muutoksia, on todennäköistä että tuotteissa on aiemmin ollut melkoinen katerakenne.
Jos tuote pystytään tuottamaan edullisemmin ilman, että se vaikuttaa tuotteen arvoon tai hintaan, yrityksen itsensä saama katearvo on suurempi. Toisaalta myös tuotteen hintaa voidaan laskea, jolloin sen lisäarvo kasvaa asiakkaan puolella. Se voi vaikuttaa tuotteen kysyntään, jolloin positiivinen vaikutus voi olla jopa suurempi.
Tuotteen tuottamisen kustannuksia pystytään pienentämään paitsi valitsemalla edullisempia raaka-aineita, mutta myös kiinnittämällä huomio välillisiin tai kiinteisiin kustannuksiin.
Joskus tuntuu, että keskusteluissa ainoa keino vähentää kustannuksia, on yksinkertaisesti maksaa työntekijöille vähemmän palkkaa (tai samaa palkkaa vähemmille työntekijöille).
Tällä saattaa olla työn tehoa rapauttava vaikutus. Työntekijöiden ajasta menee enemmän hallinnollisiin tukitoimiin tai parhaat työntekijät karkaavat kilpailijoiden riveihin.
Nousevia palkkakustannuksia on tehokkainta hillitä parantamalla työoloja. Eli käytännössä nostamalla työntekijän kokemaa lisäarvoa.
Työntekijän kokema ”lisäarvo” muodostuu työolojen arvon (tai rasituksen!) ja palkan erotuksesta. Huonolla johtamisella myös kaavan ensimmäinen luku voi olla negatiivinen. Silloin voi käydä myös niin, että työntekijä siirtyy kilpailijalle, vaikka saisi siellä euromääräisesti pienempää palkkaa.
”Vajaita kustannuksia” on mahdollista ja ehkä jopa tehokkainta tehdä hakemalla synergiasäästöjä ja poistamalla päällekkäisyyksiä. Näistä voi syntyä erityisen strateginen peliliike.
Tarina: Klassinen esimerkki tulee Southwest-lentoyhtiöstä, joka rakensi laivueensa vain yhtä konetyyppiä käyttäen.
Kilpailijoihin verrattuna ei tarvinnut ylläpitää niin monen konetyypin hyväksyntä- ja koulutusohjelmia niin piloteille kuin huolto-organisaatiollekaan. Lisäksi konehuollot olivat nopeampia kun kaikki tarvittavat työkalut ja varaosat ovat lähempänä, jolloin koneet viettävät enemmän aikaa ilmassa. Myös varaosien varastoarvot pysyivät matalampana.
Nämä ja muutamat muut päätökset varmistivat sen, että Soutwest pystyi tuottamaan palveluita huomattavasti kilpailijoita edullisemmin. Vaikutus oli niin suuri, että lentoyhtiön kilpailijoita eivät enää olleet toiset lentoyhtiöt, vaan bussiyhtiöt.
On selvää, että tällaisia päätöksiä ei voi tehdä yksittäisten tuotteiden kohdalla erikseen. Tällaiset ihan oikeasti strategiset kudelmat luodaan tekemällä päätöksiä syvällä yrityksen kokonaisstrategiassa.
Yrityksen johdon valitsema keino (eli strategia) positioida yritys ja sen tuotteet markkinalle vaikuttaa olennaisesti siihen, miten sen innovoinnin tulokset tuotteistetaan.
Markkinointi on paljon muutakin kuin mainostamista ja tuotepakkausten koristelua. Markkinointi on liiketoimintaa ja liiketoiminta on markkinointia.
Kerro mitä liiketoimintasi tarvitsee
Epäilyttääkö? Tilaa uutiskirje